李宗吾 中國國際廣播音像出版社
以人為本的經營哲學，惟才是舉、知人善用，謂之內合；精誠合作的經營理念，左右逢源，網羅百家，謂之外聯。外聯內合，才是厚商經營之道。
員工是企業的財富
“每一個企業的發展提高，都是全體員工共同努力的結果�！边@一經營理念被越來越多的企業所接受。
在山姆·沃頓的公司里，培育了一種公平的企業文化。用山姆·沃頓自己的話講就是“職工是公司合作的伙伴”。幾十年來，山姆·沃頓培育出了一種在嚴密監督下，注重個人開創性和能動性的管理模式。他不斷地提醒雇員們：你們是公司成功的關鍵；你們很大程度上是在給自己做事；你們是公司的“合作者”或“伙伴”，而不僅僅是雇員。這種思想主要包括下列幾個內容：
一、自下而上的溝通
沃頓強調自下而上的溝通，以便使公司上上下下的點子能自由交流。比如在1983年實施的“問候者”規則，就是因為采納了一個路易斯安那分店雇員建議的結果。推出后，這個點子十分成功，以致一度被凱瑪特、一些百貨公司以及步行式商業街所采納。
“問候者”內容如下：
所有進入沃爾瑪商店的顧客都會受到一名店員的問候，他會告訴顧客哪里能找到所需的商品，幫助他們換款和退款，并且在感謝顧客光臨的同時，暗地里觀察偷竊者的任何蛛絲馬跡。
工作人員進進出出對于零售店來說并不稀奇，而沃爾瑪“問候者”們獨具的特色是他們的友好和耐心。
另一個例子發生在一個亞拉巴馬州的商店，它的助理經理訂購了太多的三明治或“月亮派”。商店經理責令他想方設法賣出多余的貨物。約翰·拉夫想出了舉辦世界吃“月亮派”比賽的點子。首屆比賽在該店的停車場成功舉行，現在每年都會舉辦一次，吸引了眾多來自本社區、整個亞拉巴馬州以及全國各地的觀眾。
二、同事均分得分享計劃
沃爾瑪還有一套可以回溯到1972年的利潤分享計劃，即所有的同事均分得一定比例的公司年利潤。這項計劃的好處我們可由一個例子略見一斑。作為一名出納員，雪利·考克斯每小時掙7.10美元，當24年后她決定退休時，1988年所分得的利潤為220127美元。除此之外，職員可以參加認購工資股，由沃爾瑪分擔一部分成本。
三、友好的工作環境和氣氛
山姆·沃頓的經營和管理思想是為了在他的商店中營造出一種友好的回家的感覺。他把它看成“工作中的汽笛”，強調興致飽滿地去工作，因為只有熱愛，才能把事情做得更好。他很擔心喪失這種興致和氛圍，“沃爾瑪越壯大，著想于細小環節就顯得越重要，因為這正是我們如何成為巨型公司的道理，不要像一個人那樣行事”。
另一個對全體店員的鼓勵措施是設法降低商品的損耗(即由于顧客偷竊、粗心大意和雇員行竊等原因造成的商品損失)。如果商品的損耗不超過規定限額，雇員每年可多發200美元。這使得他們更警覺地監督顧客及雇員相互的行為。1989年，沃爾瑪的商品損耗率只有銷售額的1%，低于2%的行業水平。
四、員工的信息共享
一個能讓雇員感到沃爾瑪經營狀況十分重要的奇特措施是信息共享，它充分體現了雇員是企業的合作者的思想。管理人員分享公司經營的好消息與壞消息。每個商店里，經理與職員共同分享經營統計數據，包括利潤、購入成本、銷售收入和標價。每個人從助理經理到兼職職員，都能看到這些信息。結果，漸漸地店員們確實把沃爾瑪當成了自己的公司。
山姆·沃頓所培育的這個非常開放、以人為導向的管理方式被稱為流動的管理。管理者，無論是商店的還是總部的，都要親臨商店，熟悉正在進行的業務，與同事交談，鼓勵他們互相交換思想、分擔顧慮。這種管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人與人的接觸，在沃爾瑪發展壯大過程中占有支配地位。
以人為本的經營哲學
不少企業經營者常常感嘆：現在企業中快樂的員工越來越少。究其原因就是，許多員工努力地工作，卻沒有得到老板或主管的認可。換句話說，企業在經營過程中忽視了對員工的理解和支持。
松下幸之助曾有一個著名的“兩個輪子”的哲學。這個觀點的論點是：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子”，言下之意是在企業經營中，經營管理者與企業員工同等重要，只有搞好了兩者的關系才能推動公司順利成立。
1922年，在松下幸之助建成最早的正規工廠里發生了一件事。那是在年末，照慣例要進行大掃除。松下幸之助在巡視時注意到，工廠有五十多名工人，竟沒有一個人去打掃廁所。他察覺到工人們好像有些對立情緒，勞資關系有點兒緊張。松下幸之助選擇的解決策略是：自己去打掃廁所。這樣，他在把廁所打掃干凈的同時，也把那種勞資關系上的緊張氣氛一起掃掉了。他說：“打掃廁所時，我體會到，自己如果沒有考慮到工人的想法就生氣，并表現出自己的急躁情緒，給人的印象會很不好。作為工廠的主人，必須率先做出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局面的作用，同時我也得到一個重要的啟示：即作為主人，不能僅僅依靠權威。當然我的收獲還遠不僅于此。我還懂得了培養謙虛精神和耐心的重要性，而且如果在經營中以身作則，你可以得到很多意想不到的效果�！�
這是松下幸之助后來在自傳中說的一段話。而這也是他的“兩個輪子”哲學的主要落腳點。他的經營哲學就像他表白的那樣：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子。只有當兩個輪子處于協調、均衡狀況時，我們才能真正得以生存、發展和繁榮，廠方和員工也才能得到收益，兩方面本來就是相互依存的�！�
1965年，松下電器先于日本任何其他大企業采取五天工作制；另外在工資體系方面，廢除年功序列制；1966年實行男女工資平等制；獎勵工人的個人開發，設置較充足的以國語教研室為主的教育設施和工人閑暇活動服務設施。一到35歲要有一套自己的住宅也成為公司的一個目標。
