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李宗吾 中國國際廣播音像出版社
商場如戰場，成敗論英雄
商場如戰場，二者有著最大的共同點———僅以成敗論英雄。在這個商業競爭越來越激烈的世界，也許昨天的你還在商界叱咤風云、風光無限，一步昏招就能讓你在明天黯然“下崗”、備受指責。最近被迫辭職的波音商用飛機集團公司總裁———羅納德·伍達德就很不幸地用他的親身經歷驗證了這種假設，再次讓我們知道了什么是“成者為王敗者寇”。
曾經有一段時間，在伍達德的努力下，隨著世界航空業的逐步復蘇，波音迎來了新的高峰。然而，天有不測風云，在波音最燦爛的時候，歐洲四大工業化國家英國、法國、德國及西班牙共同組建了空中客車公司，該公司生產的A300系列空中客車占領了相當大的世界市場份額，對波音公司的霸主地位構成了巨大挑戰。
1997年，波音公司與航空業的另一巨頭麥道公司沖破了美國國內《反壟斷法》和歐盟的阻撓，實現了航空業的“世紀合并”。理論上，新公司在全球飛機市場上所占份額達到了77%，這一空前的壟斷優勢使所有的人都認為，這艘新的航空巨艦將成為這一行業的“巨無霸”，穩坐頭把交椅，甚至可能擠垮惟一的競爭對手———空中客車集團。然而，出乎人們的意料，一年后的波音公司手中的訂單首次被其最大的競爭對手———歐洲空中客車集團超過。
根據1998年8月公布的年報，1997年財政年度波音出現了50年來的第一次赤字，虧損額高達1.78億美元，1998年第一季度，利潤額再次下降了90%。這種糟糕的狀況在股市上的反映一覽無余，波音公司的股票在一年中下跌了26%。要知道，無數專家指出，“航空業現在是傳統工業中的最后一個增長行業”，在一片大好形勢下，波音卻像那號稱“永不沉沒的泰坦尼克號”，在首航中即遭遇冰山。
伍達德作為波音商用飛機集團的總裁，自然難逃其咎。但是客觀分析原因，生產能力的不足、行業管理者出乎意料的要求等問題，并非一人之力就可扭轉。
雖然很多行家包括伍達德都預測到世界飛機市場將繁榮起來，但誰也沒料到高潮會到來得如此之快。波音的訂單曾一度令人興奮地由1994年的124架躍升到1996年創記錄的754架，但是，供不應求的欣喜，很快變成了苦惱。
在20世紀90年代初，美國經濟和世界航空業蕭條時期，波音削減了大量的員工和部分承包商，以減少中間環節，降低成本，提高競爭力�？墒乾F在情況一下子變了，波音始料不及，熟練的員工被解雇了，再也招不回來。承包商也難以適應，缺乏零部件的飛機只能躺在生產線上干著急。而新征召的新員工不僅工作速度慢，還極易出錯。波音推出的“波音NG777S”很被市場看好，但生產質量有問題，1998年7月初，由于兩架歐洲公司的此型號的客機在飛行中發生了發動機突然熄火的故障，美國聯邦航空局命令美國航空公司更換這種飛機的動力系統；有的交付使用的飛機洗手間里忘了安裝電燈。這給產量好不容易剛剛在六月份達到了歷史最高紀錄的波音當頭潑了一盆涼水。
面對波音出現的種種情況，許多忠實的老客戶紛紛另找在交貨上更有保證的空中客車集團訂貨。英國航空公司剛剛與空中客車簽訂了一筆38億美元的訂單，而七月初，已經答應購買400架飛機的美國航空公司又退購30架。失去客戶不說，波音僅賠償延期的損失費就高達4.37億美元。
成本也是波音的“瓶頸”。不景氣的時候，波音為了與空中客車和當時的麥道爭奪客戶，不惜以低價格、高回扣打“價格戰”。在1995年爭奪斯堪的納維亞航空公司55架飛機的角逐中，波音雖然贏了，也付出了高額代價。不僅付給對方高達38%的回扣，而且形成了一條不成文的規矩，只要是大宗訂貨，售價可低于標準價至少5%。這種競爭對波音來說就像明擺著前面是冰山，也只能眼睜睜地撞上去。
伍達德當然也了解目前的形勢，他已經從降低成本入手，計劃把制造成本降低25%。在對“波音777”寬體客機的設計過程中，波音全部采用了計算機，去掉了所有不必要的構圖和大模型，并去掉了那些過多的配置選擇。為了增加產量，消除內部生產管理結構的混亂，在1997年10月，波音甚至暫停了“波音747”和“波音737”的生產線近一個月。這進一步加劇了延期交貨的情況，可是，不這么做又有什么更好的辦法呢？
伍達德作為波音這艘巨輪的船長，對于眼前的慘淡局面，導航和駕駛的錯誤也是很明顯的。
伍達德本身是個井然有序的人，他的辦公桌一塵不染，喜歡的是巴赫和莫扎特合乎邏輯的音樂，他的談吐中充滿“接近理論上的完美”的工程科學語言。他確實相信世界是理性的，只要有足夠多的工具、策劃、計算和問題處理，就能克服困難。他看不起他的歐洲對手，認為空中客車不過得靠打折和拉關系取得成功。這使他錯誤地估計了形勢的發展和對手的能力。
在與對手進行“價格戰”的同時，他力主開發新產品，并盡可能地把這一切做得更完美，成為“以技術和服務占領市場的另一個成功典范”。但是世界航空業市場的迅速變化，使得他倡導的波音生產方式很不適應。波音賴以自豪的是世界最大的“波音747”客機，波音稱之為“6000萬個零件在飛機中融為一體的完美結合”。波音為客戶們提供的是38種花樣的儀表盤和109種白色機身諸如此類的設計，這樣過分慷慨的設計耗費了波音大量的生產時間，費時費力、加大了成本，并且一點兒都不招買家喜歡。時間的喪失，就意味著機會和金錢的喪失。但伍達德強烈的自尊和過分的自信使他堅信，只要工人足夠、加班加點、合理安排，應付眼前產量的問題不在話下。他雖然也采取措施增加產量，但主要著眼點還是在重新設計基本生產流程，他試圖以這種方法從根本上降低成本，加快制造速度，從而一勞永逸、贏得未來。這種想法，不可謂不對，但他還有足夠的時間嗎？直到1998年年初，他才充分意識到問題的嚴重性，轉而全力投入增產，可是為時已晚。伍達德終于在他“治本”療法還沒奏效之前，就倒下了。
9月4日，波音集團董事會決定，撤銷伍達德的波音商用飛機集團公司總裁的職務，伍達德黯然“下崗”。