李宗吾 中國國際廣播音像出版社
市場經濟條件下，企業兼并是風險很大的資本動作，海爾人經過多年摸索，已總結形成了一套充分利用自身優勢，以無形資產盤活有形資產，以海爾管理、文化模式救活虧損企業的兼并謀略，在歷次兼并中，屢試不爽。
謀略之一：輸入管理模式，催醒“休克魚”海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基于以下兩個考慮：首先，體制不順使效益好的企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全、管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業，注入資金、技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態蘇醒，變得很有活力。
順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被兼并的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機本部僅派去了三名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。六周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后大批高質量的洗衣機走下生產線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚嘆海爾集團的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在海爾管理文化模式浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。
謀略之二：品牌動作，低成本快速擴張
1998年，“海爾”的品牌價值達182億元，居全國十大馳名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌”�！昂 枴逼煜�，已形成了冰箱、空調、冷柜、洗衣機等系列產業，“海爾”系數的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時依托“海爾”品牌，實行資本運營，發揮“海爾”系數的增值作用，正是大好時機。經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先后低成本收購了紅星電器廠、武漢希島公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼并的企業進行控股。其中，對合肥黃山電視機廠實現零成本收購，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產的海爾彩電，面市僅三個月便躋身電視機類“1998購物首選品牌”前三強行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行三個月，就實現兩個突破：首批產品即出口美國；專門為適應西南地區多雨潮濕氣侯設計的小王子178冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅三天即預約超過100臺。
充分利用“海爾”品牌優勢，不僅有利于擴大海爾產品的市場份額，而且大大降低了海爾資本擴張的成本�！昂 枴笔呛 柤瘓F一筆無形的巨大財富，然而這不是從天上掉下來的，是海爾人多年抓質量、創名牌的結果�，F在，海爾人真正體會到集團總裁張瑞敏“誰砸了產品的牌子，我就砸了誰的飯碗”這句話的含金量。海爾是中國惟一的一家四類主導產品（電冰箱、空調、冷柜、洗衣機）全部通過了ISO9001認證的集團。目前，海爾已在128個國家和地區注冊了516個商標，“海爾”正向世界知名品牌邁進。
謀略之三：混合兼并，完善集團產業布局
混合兼并是指在性質上既非橫向、又非縱向的企業之間的兼并，通常的多角化經營即屬此類。一般說來，在一國或地區經濟發展前期，企業橫向兼并是主要形式，待發展到一定程度后，混合兼并又成為主要形式。從海爾兼并的性質看，其一開始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青島電鍍廠，改造為微波電器廠；1991年兼并青島空調器廠、青島冷柜廠；1992年兼并青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司；1995年兼并青島紅星電器廠，生產洗衣機�；旌霞娌⒌牟呗�，使海爾迅速走上了集團化、多角化經營的道路。借助管理、品牌、質量的優勢，海爾旗下各主要產品均已形成經濟規模。1997年，海爾電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機市場占有率分別達36.9％、57.5％、29.6％、27.1％。為沖擊世界500強，海爾在鞏固其大家電市場份額的基礎上，正大力向新行業和新領域發展：其一，信息產業：海爾通過跨行業購并的方式，先后兼并成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領域，推出數字彩電，加上其在微電腦、企業信息化方面的研究，海爾開始進入信息產業；其二，生物工程領域：1997年，海爾控股兼并了青島第三制藥廠，開始生物醫藥方面研究，進入生物工程領域；其三，小家電行業：1997年海爾借助品牌動作，兼并成立了萊陽海爾電器有限公司，研制生產洗碗機、消毒柜等，進入小家電行業，專家們預計小家電行業將成為海爾集團下一個新的利潤增長點。
謀略之四：跨地區兼并，優化集團區域布局在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著“海爾”系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并機會，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年購并武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州、浙江、安徽等地建立起了海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的重要舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波－希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在殘酷的市場競爭下，希島公司節節敗退，僅靠冷柜苦撐日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家。經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60％股權，實現了控股兼并。入股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實現了以最小的投入拓展自己產業空間的目的。短短數月，海爾就完成了對中原重鎮武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化了集團的區域布局。
引狼入室，調虎離山
1983年，通用汽車公司董事長兼執行經理史密斯，經過深思熟慮后做出重大決策，將公司屬下坐落在加利福尼亞州費雷門托市的一家汽車廠拿出來，與日本豐田汽車公司合并，生產豐田牌小轎車。當時日本豐田汽車早已以其質優價廉進入美國市場，馳騁于美洲大陸。打入美國本土，自然是雄心勃勃的豐田公司求之不得的好事，因此談判一拍即合，合并即告成功。
美國人早就對日本汽車“侵入”美洲大陸反感至極，而史密斯竟公然將日本公司大搖大擺請到本國生產汽車，這簡直是引狼入室。為此，美國汽車業界對此舉頗有異議。