厚黑學

新商經之“經”　儒商生意經（4）

李宗吾 中國國際廣播音像出版社

上下同欲，無往不勝

對企業來講，“上下同欲”就是指企業與雇員之間齊心協力，而這是建筑在員工感到自己的利益和命運同企業的效益和前途息息相關這個基礎之上的�！疤煜挛跷�，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，因此，任何企業要有效地組織生產，必須“以欲從人”，即關心員工的物質利益，以此來充分調動員工的積極性。

胡雪巖治眾，也注意運用物質利益這一經濟杠桿。阜康銀號業務發達后，在通都大衢遍設分號，每當胡雪巖雇傭號友時：“必詢其家食指若干，需用幾何，先以一歲度支畀之，俾無內顧之憂”，這樣，一則使雇工專心致志，二則使他們感恩戴德，干起活來，自然更賣力，受惠的當然還是胡雪巖。

企業內部員工的勞動態度、技術水平、熟練程度各不相同，如果干與不干一個樣、干好干壞一個樣，勢必造成平庸而怠惰者安于現狀、不思進取，才高而勤奮者不能脫穎而出。為了避免出現這種情況，必須建立一種賞罰分明的競爭激勵體制，以有效地開發、利用人的才能和專長。在胡慶余堂，胡雪巖也通過行賞用罰進行有效的管理。他行賞罰以實績為依據，處以公心。罰，不回避管理層；賞，不忘記普通藥工。

工資收入、職位晉升也是激勵手段之一。當時，葉種德堂有個切藥工業務上功夫過硬，人稱“石板刨”，但因脾氣耿直火爆而常常得罪人，在葉種德堂呆不下去了，經人介紹來到胡慶余堂后，胡雪巖不但沒因他有“牛脾氣”而另眼相看，反而按能定賞，給“石板刨”高工資，還提拔他當了大料房的頭兒。胡雪巖寧肯厚待有一技之長的“刺頭”，也不肯賞惟惟諾諾的平庸之輩。人是有感情的社會動物，“精誠所至，金石為開”，“石板刨”見馳名朝野的“紅頂商人”胡雪巖竟如此器重自己這個在葉種德堂受氣的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？

胡雪巖對有功者，特設“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有特殊貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看火焰就要撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣布給孫永康一份“功勞股”，以獎勵其“護店之舉”。

企業主為了攏住雇員的心，一般舍得施以小恩小惠，但他們大多有“吃我一餐，聽我使喚”的心理，所以，當雇員年老體弱之后，業主普遍采取掃地出門的態度，任其凍餓不肯援手，而這會使在職人員心生前途渺茫、得過且過之感，因為他們認為眼下老弱者的下場就是他們將來生活的寫照，胡雪巖正是看到了這一點，設立了“陽俸”。所謂陽俸，就像現在的退休金，發給老弱多病無法繼續工作的人。而“陰俸”如同現在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發給其家屬的生活費。當然，不是人人可得陽俸和陰俸，須以對胡慶余堂有過貢獻為前提，含有論功行賞之義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂不小的一筆開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發的生產積極性和創造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。

同時，胡雪巖建立激勵機制并不只限于物質刺激，他還用“仁術為本”、“造福冥冥”等精神因素來提高員工的責任感和事業心，用信任下級、贊賞先進、融洽關系等管理手段強化員工的能力，鞏固他們的積極性。

由于胡雪巖主動關心員工的物質利益，并且建立起行之有效的獎優懲劣、賞勤罰懶的激勵制度，所以，胡慶余堂吸引了各種人才，如“石板刨”從葉種德堂投到胡慶余堂門下后，從22歲一直干到77歲，整整為胡慶余堂效力55年。

散布仁慈，收獲善果

馳譽世界的日本“拉鏈大王”吉田忠雄有一句名言：“如果我們散布仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會循環給我們，仁慈在我們和別人之間不停地循環往復�！�

這就是“善的循環”哲學，也是吉田忠雄的經營之道。

吉田忠雄一貫主張辦企業必須多賺錢，但是利潤不可獨吞。他的“吉田工業公司”將利潤分成三部分，1/3以低價的方式交給消費者大眾，1/3交給銷售該公司的產品的經銷商及代理人，1/3用在自己的工廠。

吉田忠雄“善的循環”的哲學主要體現在以下幾個方面：

一、讓利于消費者

吉田工業公司生產的拉鏈，品種齊全，花色繁多，用途廣泛，凡是生活里需要用拉鏈的地方，都會有YKK（吉田工業公司的簡稱）出現。

YKK十分注意市場調查，了解需求的“萌芽”，只要市場有需求，無論利大利小者都要生產，因此公司每年都會推出新產品，這就使消費者了解到YKK總是在根據他們的需要生產新產品。

二、讓利于職工

吉田忠雄鼓勵本公司雇員購買本公司股票。目前，這家公司的職工所擁有的股份已占公司總股份的50％以上，持股者每年可以獲得18％的股息。

他還規定，職工要把工資的10％和獎金的一半存放在本公司，用來改善生產設備，每月以比日本銀行高得多的利率支付給職工利息。

近幾年中，YKK支出的紅利中，60％給了職工，他本人只占16％，家族成員占24％；職工年退休金高達330萬日元。這樣做，使職工得到無窮的好處，具有很大的凝聚力，生產積極性大大提高，而絕沒罷工的事情。公司也發展得很好。

三、讓利于競爭對手及代理商。

實際上，在日本的確沒有別人可以跟YKK相比。他不愿意看到那些同行們的失敗，總是勸說他們：“你們要跟我競爭絕對勝不過我，停止吧！你們都長吁短嘆的埋怨不賺錢，而我真真實實的賺大錢。請大家停止生產，做我的代理商吧！”

吉田忠雄又帶他們去參觀他的自動化流水作業工廠，總算說服了不少競爭對手。而后來證明，當他代理商的都賺了錢。在同業競爭中的七十多家廠商中，有將近四十家成了他的代理商。

由于吉田忠雄奉行“善的循環”哲學，到了20世紀70年代中期，YKK拉鏈在日本市場的占有率達90％，在國外有一百多處辦事機構，在37個國家里設有38個拉鏈廠，生產出全世界拉鏈的35％份額，共擁有員工23萬人，年產拉鏈四百多個品種，總長度190萬公里，可以在地球與月亮之間拉上四個來回，每年的營業總額超過20億美元，其中1/4在海外生產和銷售。

現在，這小小的YKK拉鏈，也和令人矚目的新日鐵鋼材、松下電器、豐田汽車一樣，成了世界市場競爭中無往不勝的日本工業產品的象征。

穩做生意，細水長流

喜歡一步登天的人不是適合做生意的人，因為人生來就不是可以一步登天的。

當然一鳴驚人的事情是也有，像某某電影明星一炮走紅了等等。但是我們反過來想想，若不是本身有一點兒演戲的天賦，以及進入影壇之后努力學習，怎么可能一炮而紅呢？

還有在棒球場上，連敗數局，到最后突然來個全壘打，挽回頹勢、轉敗為勝的情形也是有的。但是想想看，如果平時沒有勤練打擊，全壘打從哪里來？

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