李宗吾 中國國際廣播音像出版社
盡管香港方面的診斷書下得很重，可是上市的運作還在繼續。到1995年3月23日，飛龍集團終于拿到了在香港聯交所上市的獲準文書。但是，在4月18日，當飛龍上市進入倒計時的時候，姜偉突然做出了一個讓所有人都大吃一驚的決定：飛龍放棄上市。歷經六個月的折磨，耗資1800萬元，姜偉帶著一套規范的財務報表和評估報告，飛回了沈陽。
沒有第二個中國的企業家會做出這樣的決定。姜偉的天真和詩人氣質在這件事上暴露無遺。
放棄香港上市，在姜偉的經營生涯中造成了巨大的創傷。兩年后，有記者讓他填寫一份“姜偉性格透視”的問答表，在“最大遺憾”一欄中，他寫上了“失去香港上市機會”。
表面上看，姜偉的遺憾是因為上市受挫使飛龍喪失了一次融資的機會，然而更深層次地分析卻可以發現，這次受挫的打擊似乎要更大、更致命。在與香港實業界及跨國公司代表的接觸中，姜偉突然發現了飛龍公司的粗糙和“原始”。
飛龍集團是他一手哺育出來的企業，他為此傾注了所有的熱情和智慧，然而面對那些兩千多個回答不出的問題，他突然產生了一種難以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和經營的激情。
于是，過度的自卑與過度的自信相交織，必然會生發出種種過激的行為。過度自卑，是因為他發現了中國民營企業的不規范；過度自信，是因為他認為這次放棄決不意味著永遠放棄，遲早一天他姜偉還是要回到香港聯交所的。
跟那些草莽出身、知識層次不高的企業家不同，姜偉是一位知識分子出身的、非常善于反思和思考的企業家，我們可以將這次香港上市的受挫經歷看成是他日后不斷反省和自曝失誤的誘發源頭。
四、三步敗棋飛龍墜地
當企業處于超常規的加速發展階段的時候，一切的危機都會被速度所掩蓋�？墒�，當進入持續穩定期后，所有的弊端和矛盾馬上會一一地暴露出來。
所發現的事實讓姜偉寢食難安：
飛龍集團的財務現狀是只管賬目不管實際，占用、挪用及私分集團貨款的現象比比皆是；
飛龍集團的廣告策劃如一盤散沙。分公司經理隨心所欲，無效廣告泛濫成災，總部對廣告的支出完全心中無底、調控無力；
內部創業激情渙散殆盡。當年那些與他患難與共的“開國元勛”們的經營思路已經跟不上飛速發展的形勢，他的老母親、兄弟姐妹占據機要崗位，近親繁殖、裙帶之風顯露無遺。
姜偉百思不得其解：為什么一家公司成員平均年齡只有28歲、創業時間不過四年的企業，會那么快就發出了腐朽的“吱呀”聲？面對一個日益龐大起來的帝國，姜偉和他的部下一樣的手足無措。
自出山以來從來沒有挫折感的姜偉陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995年6月，就在他放棄上市飛返沈陽的數日后，這位中國企業家群體中最具詩人氣質的企業家突然在報紙上登出一則短短的公告：飛龍集團進入休整期。7月，他向內部員工發出“手諭”：改造企業，不成功，毋寧死。他提出在飛龍集團“進行一場深層次和本質的休整”。
至今視之，姜偉的這次沖動而缺乏深思熟慮的公告和“休整”，是飛龍走向衰落的最直接的原因。
飛龍當時每月尚有數千萬元的銷售額，遠沒有到難以為繼的境地。姜偉所發現的問題，如產品的老化、廣告手段的滯后、干部素質跟不上、管理體制的創新滯后、家族制羈絆等等，是民營企業在擴張過程中必然會遭遇到的障礙和難題，姜偉曾用“經歷一場‘出天花’”來描述飛龍遇到的困境。
這樣的“出天花”或毒性發作，是任何一種體制的國家、任何一家企業都必定要經歷的過程，并沒有什么可怕和值得大驚小怪的。問題只在于，當天花出來的時候，當毒性發作的時候，你采用一種怎樣的方式快速、安全地渡過這一難關，從而使企業完成一次飛躍和新生。而中國的很多民營企業往往是在這一階段突然窒息，甚至中途夭折，實在是十分的令人扼腕�？墒窍窠獋ミ@樣采用極端的休克的辦法，則更不可取，這顯然是戰略上的一次“親者痛、仇者快”的無謂自殺。
1996年初，姜偉在無奈之下決定退出省會城市向中型城市延伸，提出組建200個以小城市為據點的三級公司，然后向縣級市場鋪開�？墒悄切⿵膩碇粫埂皬V告炸彈”的飛龍營銷員們，面對廣闊而消費群體不成熟的農村城鎮市場實在不知道如何下手，姜偉只好“不恥下問”，轉而學習起三株、巨人這些后來者的絕活，飛龍也開始在農村到處涂墻標語、掛宣傳畫、貼居民公告。一場混戰之后，飛龍處處遭遇阻擊，終于全線潰敗。
就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統帥的姜偉，走出了第二步敗棋。
姜偉認為，市場潰敗的根源在于企業內部的管理紊亂和干部結構不合理。于是他斷然決定對內開刀，展開“整風運動”。
這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期，他閉門讀書，對飛龍以往的經驗和教訓進行理性的總結，悟出了很多富有真知灼見的思想。
事實上，姜偉錯誤地選擇了進行內部整風的時機。當時的飛龍已遭遇前所未有的挫折，可謂市場低迷，人心思動，此時的士氣可鼓而不可泄。對飛龍來說，當務之急不是關起門來舔傷口、搞整風或洗腦，而應當是重新調整營銷策略，集中力量守住最后幾塊根據地。
可惜深陷在反省的激情漩渦中的姜偉卻一直對局勢沒能做出準確的判斷。很快，在“整風運動”成效有限的情況下，他又走出了第三步更讓人不可思議的棋。
1996年7月，姜偉拋出題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20個失誤”。此文一出不脛而走，在傳媒界、企業界廣為流傳，由此也刮起了一股對中國企業進步大有裨益的“研究失敗熱”，姜偉也可能因此而在中國企業史上成為一個繞不過去的名字。
其實，姜偉所自述的20大失誤，是從戰略的角度進行的一次檢討，其中如決策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏長遠的人才戰略等等，都是一些慢性病，是幾乎所有當時中國的民營企業都有的病癥�？墒欠噶寺圆〉慕獋s“了不得，要死了”地叫了起來，醫生還沒有下診斷，病危通知書還沒有開出，病人就自己先嚇蒙了。情緒一激動，又做出一些自我了斷的過激行動出來，結果呢，真的把自己給弄死了。