當你發現你的大部分員工對某個工作團體產生厭惡情緒的時候，你最好毫不松懈地作一些調查工作。這其中包括證實這類厭惡情緒的存在，并且在員工中有一定的普及面，而且這種情緒可證實是針對某個集體，而非個人。員工最好還應該弄清楚，這種情緒產生的時間，以及產生這類情緒的直接導火索和以往所有可能牽涉進來的一系列事件。當你掌握了第一手的資料之后，不妨找你的同事--另一個團體的員工談一談這個問題。
可能的話，看看另一個團體是否也對你們懷恨在心，這就要有勞另一個團體的高級員工了。所以在這類事件上你和他的態度就顯得十分重要。需要說明的是，如果你和他的任何一個人仍抱著狹隘的“局部主義”觀念，完完全全從自己部門利益出發考慮整個事件，那么矛盾絕對不會有解決的一天。在這個時候你們首先應該各自確立起自己解決問題的態度，矛盾已然產生，“化干戈為玉帛”才是上上之選。所以，在你們的談話中，應先達成一致，甚至可以保持意見上的異議而實現態度上的一致。只有這樣，雙方的員工才不會進一步地激化矛盾，因為二位“首領”都已做出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓員工們意識到解決矛盾的重要性。
準備工作一旦就緒，不妨由你們兩位挑頭開一個大會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公的談一談問題。這肯定不會是一件開心的事，如果公司里有專門處理這一類事情的當事機構，那么請他們出面是理所當然的。而且這種選擇也是再好不過的。如果沒有這類機構，那么由你們共同推舉一兩名仲裁者，由他們坐在兩隊員工中間，了解情況。會議上爭執是不可避免的，但只要言語不要過于激烈，讓雙方代表互相訴說一下內心所想也未嘗不可。但適可而止的時候，如果他們一時仍克制不住怒火，那么你可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停的泄憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，如：“既然你們對我們的做法這么不滿，那么可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況�！被蛘呤恰八麄冋f的對嗎，你們當時真的是這樣嗎？”這樣的引導，至少有助于雙方代表對于事情的經過給予更多的重視。
最后，促成雙方代表對問題達成一致的看法--這就要看你和另一位高級員工以及中立的協調人的態度了。你的目標應該是讓兩個愿意合作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產生好感，如果這些目標都很遺憾的未能達到，那么至少在這幾十分鐘的談判中，雙方會對事件的真實情況做進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之后，雙方會對矛盾的直接導火索有一個更深刻全面的認識。然后，打開以前拿到的“第一手材料”把幾個核心的問題挑出來，在雙方代表面前宣讀，并且分別讓他們闡述各自不同的看法，并從中進行有針對性的調解，你可以說“我們的意思從根本上來說是一樣的”或“你的這一部分觀點我完全同意”之類的話�！扒笸娈悺睂㈦p方的話題逐漸拉攏，并且將矛盾的焦點愈加細致化、具體化。這樣更有利于矛盾的解決。將已經達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日后商榷。