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李宗吾 中國國際廣播音像出版社
“我們頭一天就走錯了方向!”微軟的“多元計劃”具體設計者西蒙，沉痛又懊惱。
就在“多元計劃”開始失勢的1983年，蓋茨的老朋友、老搭檔艾倫病了。而他身體康復后自立門戶，辦了一家名為“不對稱”的軟件公司，收購了波特蘭一支籃球隊，并大量炒作股票。
于是，蓋茨單人率領微軟公司同蓮花作戰。他眼見“蓮花1-2-3"在美國的市場占有率強勁得不可阻擋，于是，他躲開北美，去歐洲尋找市場。
1983年5月2日，微軟歐洲分公司正式開業，9月，推出“多元計劃”法文版，緊接著推出了德文版、意文版……當然，這些語言的“多元計劃”已不是附在64KB上，而是放在了與“蓮花1-2-3”一樣強大的功能上。當“蓮花1-2-3”1986年也登陸歐洲時，“多元計劃”在法國市場的占有率已達90%，在德國也有60%的市場份額。
然而，在歐洲占據廣大地盤并沒有平衡蓋茨在本國被人擊敗的氣惱心情，因為美國市場畢竟是企業之根，微軟不能無根。蓋茨從他的幾百人的微軟隊伍中，選出部分人馬，發起了直指蓮花的攻勢，誓死奪回在美國市場的優勢。
在蓋茨的觀念里，落后就是恥辱。而“知恥近于勇”。數年間，微軟就開發出了容量、運算、操作、功能更好于“蓮花1-2-3”的軟件，將其命名為“超越”。1985年一投放市場，就受到好評，銷路很暢。但是，蓮花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之輩，它不斷改進“蓮花1-2-3”，竭力保持先進性和市場的優勢地位。微軟為爭取那些期待“蓮花”的顧客轉向購買“超越”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前購買“超越”的，可以隨時退貨，并取回全額購貨款。這一促銷手段實在靈驗，當年的7～9月，“超越”的銷售增長率達到63%，而蓮花只有13%。到1990年，“超越”在市場上徹底打敗了“蓮花”。
在與“蓮花”進行電子表格軟件作戰的同時，在文字處理軟件方面，微軟又與“詞星”一爭長短�！霸~星”是美國最早的文字處理軟件，是梅克羅公司創建人魯賓斯坦于1979年推出的，1982年，銷售量已達到一百多萬套。
然而，“詞星”畢竟是首創之軀，操作起來不盡如人意，刪除、儲存需同時按動幾個鍵，頗為麻煩。蓋茨洞察“詞星”的弱點，布置屬下開發新一代文字處理軟件，并將這種軟件命名為“微軟詞”�！拔④浽~”比“詞星”的新穎之處，是可以顯示粗體字、畫底線、附注、意大利字體，刪除的文字可以暫放在“廢紙簍”中，萬一要復原還可撿回來。它還能夠在激光打印機上打印出各種精美字體的文字。
除了新穎性，微軟的另一高招是有意讓“微軟詞”兼容“詞星”，用戶在“微軟詞”上可以讀取“詞星”的文件，這樣就可爭取“詞星”的用戶轉變為“微軟詞”的用戶。
但是，開發新型文字處理軟件的，絕不是微軟一家，許多家公司推出的“蘋果作家”、“Pfs作家”、“詞極品”等等軟件，已先于“微軟詞”上市。1985年“微軟詞”的功能多，但用戶評價難于操作。蓋茨接受了批評，改進了“微軟詞”。到1990年，在眾多強手競爭中，搶到了銷售量第一名。
這樣，在20世紀80年代，在比爾·蓋茨“落后就是恥辱”的經營理念指導下，后起與后進的微軟爭到了磁盤操作系統、電子表格軟件和文字處理軟件三大軟件的市場主導地位，所有的軟件公司只能望其項背。
追求利潤最大化
“謙受益，滿招損�！敝挥姓J真吸取別人的經驗教訓，才能保證自己的事業順利發展。我們從沃爾瑪的經驗中可以得出非常有價值的經營智慧。
沃爾瑪有著悠久的成功史。它是美國第一家雜貨連鎖商店，也是目前最大的雜貨連鎖商店。20世紀60年代初期，隨著折扣商店的日趨流行，設立一個經營折扣銷售的沃爾瑪子公司確是一個明智之舉，可是到了1982年，沃爾瑪對這種耗資巨大的折扣經營徹底失望了。它何以敗得那么慘呢？
弗蘭克·W·沃爾瑪早在19世紀70年代內戰結束時，就萌發了一個令人興奮的念頭：創建一個售價單一的零售商店。當時，他是紐約的一個零售店的職員，在那里，他也曾幫助設立了“五美元柜臺”。這一柜臺經營的成功使他更加確信，經營一個五美元商店照樣能生意興隆。
1879年，他在紐約的由提卡城開設了一家開創性的商店，先是銷售五美分的火鏟。但由于地點選擇不當，不到四個月，企業就倒閉了。然而，沃爾瑪又毫不遲疑地在賓夕法尼亞州的蘭卡斯特開設了另一家同樣的商店，頭一天下來就小有成功，他又開始籌劃著創辦新的商店。
只經營五美元商品似乎有些局限。一年后，他又增添了一個十美元的產品系列，此后，一直持續了52年。這種以固定的低價格提供各種商品公開陳列的經營思想，逐漸被一些早期商人所采納和接受。由于在當時大多數零售商店都是不加修飾的，商品都是放在高高的貨架上或柜臺底下，只有當顧客提出購買商品的要求時，才將商品拿出來。
沃爾瑪不斷地開辦新商店，也兼并或購買其他一些小型連鎖店。1909年，他又在英格蘭的利物浦開設了一家商店，五年內，他在英格蘭開設了44家商店，到1955年折扣之風開始盛行時，沃爾瑪已有2064家商店，銷售額達八億美元左右；克萊斯基有673家商店，銷售額達3.5億美元；W·T·格蘭特有572家商店，銷售額達3.5億美元。到1974年，沃爾瑪公司已成為一個擁有2058家雜貨商店、283家伍爾科商店、1481家鞋店和266家富豪商店的巨型聯合企業。1973年，銷售額達37億美元，比十年前增加了兩倍，但利潤只有十年前的一半。與其他大零售相比，沃爾瑪的利潤太低了，其市場地位受到了某種程度的威脅。
沃爾瑪的利潤率太低了，以致收回的資金難以滿足擴張的需要。20世紀70年代中期，沃爾瑪的經營額繼續上升，但利潤率一直沒有提高，不久公司銷售額下降。設在國外(特別是英國)的子公司也存在類似的問題，即銷售上升，利潤下降。也正是在這個時候，競爭者凱瑪特卻攀登了一個又一個的銷售和利潤高峰，這使得沃爾瑪商店進入了一個困難時期，而其根源則是由于擴張過于迅猛，發展太快，而使效率降低的緣故。
其實，企業的本質就是最大限度地創造利潤，從某種角度講，它應該是一臺賺錢的機器，更準確一點兒說，它應該是一臺知道賺什么錢的機器。沃頓認為，沃爾瑪應該是一臺知道怎樣賺錢的機器，企業要想獲得發展就必須合理地使利潤最大化。
這個公司的歷史，尤其是自從沃頓去世以后，提供了足夠的證據，證明了沃爾瑪像任何公司一樣，只不過是一臺機器，一個不屬于道德范疇的產物，它只有一個必須履行的責任：追逐利潤。但是那些利潤應該是正當取得的，公司必須遵循社會所建立的法律法規。
一個公司的創始人可以憑借某種遠景的召喚或者人格的力量，表現出一種強烈反對公司架構的行為。但是，要是哪怕只是部分地把這些與公司的首要目標———賺取利潤———相沖突的遠景或者那些價值觀制度化，看起來也是非常艱難的。從沃頓的情況看來，沃爾瑪好像理想地反映了他的最終意圖，即創造一個獨一無二的、能永久存在的零售機器。
