李宗吾 中國國際廣播音像出版社
第一，盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。
第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業———電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，“巨人”的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立了董事會，但那是空的。我個人的股份占90%以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預我的決策�？偛棉k公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定�，F在想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業的運行就相當危險。
第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989年的M-6401桌面排版印刷系統、1990年的M-6402文字處理軟件系統，到1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低谷以后，我忽視了技術創新這一“巨人”電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系統�！熬奕恕倍蝿摌I的失利與此有很大關系。